Sophie Grunfelder, consultante et chercheuse en GRH, fondatrice du cabinet SQHIL répond aux questions du magazine. Selon elle, la distribution automatique a une carte à jouer dans la transformation des organisations de travail.
food&coffeemarkets : Avec le Covid et les deux dernières années de confinements et déconfinements successifs, la dimension bien-être au travail est de plus en plus prégnante, est-ce à dire qu’avant la pandémie elle était encore peu prise en compte ?
Sophie Grunfelder : La dimension bien-être au travail est de plus en présente dans les organisations. Pour nombre d’entre elles, elle l’était déjà avant le Covid. Le fait par exemple que les entreprises se soient dotées de machines à café il y a déjà plusieurs décennies est un signe précoce de la prise en compte du bien-être au travail. En donnant une image plus colorée de la situation, on pourrait même dire que les acteurs de la DA dans les espaces de convivialité – qui se sont d’abord développés autour du café – sont les pionniers des actions de QVT.
Le bien-être au travail n’est donc pas nouveau, mais il a pris un jour nouveau depuis la crise, c’est une évidence.
food&coffeemarkets : Selon vous, les attentes des collaborateurs ont changé ou elles s’expriment plus librement ?
S.G. : Les attentes des collaborateurs sont d’abord plus larges et ensuite plus directes.
Pour commencer il faut annoncer que ces attentes touchent tous les domaines de l’entreprise et que les services doivent nécessairement se coordonner : il n’est plus possible de réfléchir en vase clos, ou en silo comme cela a pu être le cas – parfois – dans les fonctions support : le service marketing, le service commercial, le service RH…on a pu voir dans le passé des actions par service (créant des dissymétries et donc des inégalités entre les différents salariés) ; ou des actions chapeaux hyper-égalitaires qui donnaient la même réponse à tout le monde sans se soucier de l’adéquation avec les besoins. Il faut donc viser d’une part l’équité (et non l’égalité) et d’autre part la subsidiarité : laisser la main et la décision au plus proche des lieux d’action. Cela passe par une coordination des différents services, la prise en compte de leur singularité.
La deuxième chose est que les attentes des collaborateurs ont tendance à s’exprimer plus directement, parfois ans filtre. La crise du Covid a révélé un effet « seuil » à la QVT, que l’on communique plus librement. Des plateformes comme Glassdoor permettent de comparer les entreprises et les salariés en ont connaissance. Pour garder les meilleurs, il faut donc être l’entreprise la mieux-disante en termes de QVT, ce qui inclut bien entendu les notions de salaires, mais aussi d’équilibre de vie, de promotion, de formation… et des conditions de vie professionnelles conviviales.
food&coffeemarkets : Cela pose la question du retour sur le lieu de travail. Doit-il inévitablement évoluer ? Selon vous, la dimension « pause-café / pause repas « participe-telle du débat actuel » ?
S.G. : Absolument. Les salariés dont l’emploi est « télétravaillable » n’ont plus une approche « bureau à temps plein » pour la grande majorité d’entre eux. Ils souhaitent équilibrer leur temps de travail sur site et leur temps de travail chez eux. Le premier point est le suivant : pour les salariés dont les emplois sont « télétravaillables », il est primordial de créer un environnement qui soit différent de l’environnement du domicile (car la majorité du temps de télétravail se fait aujourd’hui depuis chez soi : les tiers-lieux ou coworking restent minoritaires) car les salariés ne se rendent pas sur site pour reproduire les actions qu’ils peuvent mener depuis chez eux. Ils cherchent à collaborer en personne, à se rencontrer, échanger, construire. Il faut savoir qu’aujourd’hui certaines grandes entreprises redimensionnent leurs bureaux qui ne pourront accueillir que 60% de la masse salariale en même temps. Ces entreprises sont donc en pleine évolution et ont besoin d’avoir des espaces de travail collaboratifs, de réunions formels et informels. C’est précisément là que la convivialité joue un rôle essentiel.
Les salariés ont dit avoir beaucoup souffert de ce manque de convivialité pendant les confinements, des zoom-café ont même été mis en place, prouvant -si besoin était- le grand besoin de socialisation professionnelle. Les acteurs de l’entreprise sont sur un nouveau chemin, pour inventer une nouvelle forme de travail post covid. Soyons assurés que les acteurs de la DA pourront soutenir ce processus et jouer leur rôle d’expert pour créer des espaces conviviaux de réunion formelle (prévue) et informelle (fortuite). Ces nouveaux espaces conviviaux de travail sont un levier de transformation fort, capable de susciter et soutenir cette nouvelle forme de travail collaboratif en présentiel.
Pour les emplois non « télétravaillables » en revanche, l’enjeu est bien différent et il me semble que les acteurs de la DA ont, là aussi, une carte maître à jouer. Le fait que certains emplois soient « télétravaillables » et d’autres pas, crée une dichotomie sociétale à même d’aiguiser le sentiment d’iniquité parmi les salariés. Or en tant qu’entreprise, reconnaitre cette différence et annoncer une volonté de donner à ceux qui ne peuvent pas télétravailler des avantages en termes de qualité de vie sur site est un enjeu majeur.
« Vous ne pouvez pas travailler de chez vous, et pour certains, vous le vivez comme une injustice ? Nous en avons conscience. Aussi, nous, entreprise X, nous nous engageons à proposer un environnement de travail convivial, à améliorer votre qualité vie au travail et à faciliter votre quotidien professionnel ».
Vous allez sans doute me dire que tout cela à l’air d’un plaidoyer pour la DA, mais très honnêtement, je promeus toutes les actions qui sont en mesure d’améliorer la qualité de vie au travail des salariés. De nombreuses études en ressources humaines prouvent que la qualité de vie au travail impacte – à différents niveaux – l’efficience des salariés, et donc la qualité du travail lui-même. Aujourd’hui s’occuper des espaces de convivialité et de QVT, c’est d’abord s’occuper de la performance de l’entreprise. Tout le temps que les salariés ne perdent pas à se demander quand et où ils vont manger ou prendre un café est du temps de travail gagné pour le salarié et l’entreprise. Ses ressources attentionnelles n’ont pas besoin d’être mobilisées sur autre chose que ses missions pros. Pour étayer ce propos, revenons à la pyramide des besoins de Maslow : tant que les besoins à la base de la pyramide ne sont pas satisfaits il est difficile de satisfaire les suivants. Même si cette théorie a pu être remise en cause, elle ne peut concerner la base : un salarié qui a besoin de boire et se nourrir entre le début et la fin de ses heures de travail doit avoir une solution disponible. Certains vont préférer apporter leur repas et boissons et il faut le respecter sans discussion, mais d’autre préfèrent disposer de solutions toutes prêtes, il en faut donc également.
food&coffeemarkets : Vous avez une expérience internationale pointue, peut-on dire que les Français sont en retard en termes de management et pratiques sur leur approche boulot-métro-dodo ?
S.G. : Question piège ? Il y a des approches différentes en effet avec le Nord de l’Europe c’est vrai …. La France n’est pas un pays du Nord où l’on rentre chez soi très tôt. Voyageons un peu. Aux Pays-Bas par exemple, quitter le travail après l’heure prévue (17H) est un signe d’incompétence : cela signifie que vous n’êtes pas parvenu à faire le travail qui vous a été confié dans le temps imparti ! C’est aussi un signe d’égoïsme : vous ne faîtes pas votre part dans la vie de la société pendant votre temps non-professionnel : s’occuper des enfants, de vos aînés, de la vie de la cité…Une culture bien différente ! De là à dire que la France est en retard, je n’irais pas jusque-là : regardons aussi ce qu’il se passe dans certains pays hors Europe (ou à ses limites), et l’on encensera le système français « métro-boulot-dodo ». Ce qui ne veut pas dire qu’il n’est pas perfectible. Sur le management par exemple, si on peut s’arrêter sur ce point, en effet, il y a une belle marge de progrès dans certaines structures. Le management top-down est parfois encore trop présent, avec des leaders autocratiques ne prenant pas suffisamment en compte la connaissance fine des salariés de leur propre terrain. Dire que la simple création d’espaces de convivialité suffirait à résoudre la fracture sociétale et managériale dans l’entreprise serait une hérésie. Cependant, des processus de changement existent et ils sont favorables à l’implication de toutes les parties prenantes. Par exemple, si l’on considère la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) son principe se déploie par chaine de confiance entre les acteurs : les entreprises engagées en RSE doivent privilégier un travail avec des acteurs eux-mêmes engagés en RSE. Bien entendu, on entend souvent « environnement » et « écologie » lorsque l’on parle RSE. Pourtant ce n’est pas le seul sens de la RSE dont l’empan est bien plus large et inclut les dimensions de gouvernance, d’éthique, de gestion des ressources humaines, et bien entendu de QVT. La boucle est bouclée : la question n’est pas de savoir siles entreprises vont prendre le virage de la QVT/RSE, mais quand ? Cet enjeu de taille, est certes environnemental mais avant tout humain. Je suis convaincue que les acteurs de la DA sauront concourir par leurs offres éco-compatibles en faveur de la QVT à ce changement sociétal qui sera à la fois bénéfique, salvateur et thérapeute.
