Face à la flambée des cours du café, aux tensions géopolitiques, aux contraintes logistiques et à la pression sur marge, Giuseppe Lavazza a défendu une ligne claire : créer de la valeur sans renoncer à la qualité. Groupe familial italien devenu acteur mondial du café, Lavazza répond par l’agilité, l’innovation, la durabilité et une vision de long terme.
Une tempête parfaite sur le marché mondial du café
Depuis cinq à six ans, Lavazza évolue dans ce que Giuseppe Lavazza décrit comme une « tempête parfaite ». Le marché mondial du café a subi une succession de chocs : baisse de certaines productions, gel et sécheresse au Brésil et au Vietnam, tensions sur l’arabica et le robusta, hausse des coûts logistiques, crise énergétique, droits de douane, durcissement réglementaire européen et spéculation financière.
Pour Lavazza, cette crise est concrète. Les achats de café vert, qui représentaient environ 600 millions d’euros en 2019, atteignent désormais 1,6 milliard d’euros. Dans le même temps, les prix de l’arabica auraient progressé de 230 % et ceux du robusta de 325 %. C’est donc au cœur même de son modèle que le choc se produit.
Créer de la valeur sans renoncer à la qualité
Le groupe a d’abord absorbé une partie des hausses sur ses marges. Mais cette stratégie a ses limites. Giuseppe Lavazza assume aujourd’hui une position plus lisible : le groupe ne peut pas sacrifier durablement sa rentabilité ni banaliser son offre. Il doit réviser ses tarifs lorsque cela devient nécessaire, tout en travaillant ses coûts de production, ses stocks, ses investissements et sa liquidité. La création de valeur passe par un pilotage complet : compétitivité industrielle, synergies, maîtrise des risques, défense des marges et maintien de l’innovation.
Cette approche est cohérente avec la nature de Lavazza. L’entreprise n’est pas cotée en Bourse. Familiale, portée par quatre générations, elle peut regarder au-delà de l’urgence trimestrielle. En 2025, le groupe annonce un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’euros, en hausse de 15,7 %, un EBITDA de 340 millions d’euros, une marge EBITDA de 8,8 % et un bénéfice net de 92 millions d’euros. L’objectif n’est pas d’afficher une rentabilité spectaculaire, mais de préserver un modèle durable, capable d’investir et de traverser les cycles.
C’est là que se joue la différence entre volume et valeur. Sur un marché français très compétitif, Lavazza a dû procéder à des hausses de prix. Giuseppe Lavazza reconnaît que cette décision peut coûter des volumes ou des parts de marché. Mais le groupe refuse la course au volume à tout prix. Il préfère conserver des marges raisonnables et continuer à innover. L’équilibre entre volume, marge et parts de marché doit servir une stratégie stable.
Innovation, durabilité et vision internationale
Car pour Giuseppe Lavazza, le café n’est pas seulement un produit. C’est un style de vie, une relation, un moment. « Pour faire un bon café, il faut aussi une bonne entreprise », résume-t-il en substance. Cette conviction explique le rôle central accordé à l’innovation, au design et à la durabilité. Lavazza ne veut pas banaliser le café. Il veut l’inscrire dans une expérience responsable et différenciante, capable de parler à des consommateurs dont les attentes évoluent selon les pays, les canaux et les moments de consommation.
Lavazza est désormais engagé dans une compétition internationale. Le groupe reste italien par son histoire, mais il est présent dans les grandes régions du monde. En Europe, il occupe des positions fortes, notamment en Italie et en France. Aux États-Unis, il réalise près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires et nourrit l’ambition de doubler cette taille. En Chine, son développement s’appuie sur Yum China, avec un réseau de coffee shops Lavazza appelé à atteindre environ 200 unités fin 2026. Cette mondialisation impose de parler aux habitudes locales sans diluer l’identité de la marque.
La France, marché stratégique pour Lavazza
La France occupe une place particulière dans cette stratégie. Présent depuis 1982 avec les rachats des Cafés Bertrand et des Cafés Henri Large, le groupe s’est renforcé avec l’acquisition de Carte Noire en 2015, puis de MaxiCoffee. Le marché français représente environ 600 millions d’euros de chiffre d’affaires, 473 collaborateurs et 27 000 tonnes par an. Il progresse de 11 % en valeur, malgré une baisse de 2,1 % en volume. Le signal est clair : le marché ne se résume plus à la quantité consommée, mais à la capacité de créer une expérience et une préférence.
Dans le retail, Lavazza s’appuie sur deux marques fortes : Lavazza et Carte Noire. La première porte le savoir-faire italien et l’imaginaire du voyage, comme l’illustre la gamme Tales of Italy. La seconde demeure une icône française que le groupe a retravaillée en profondeur. En hors domicile, Lavazza revendique 19 % de part de marché et une présence dans plus de 110 000 points de vente, ambassadeurs de la marque.
L’OCS-vending, nouvelle jambe européenne du groupe
Pour F&CM, le point le plus structurant reste l’OCS-vending. Le café en grain relie déjà les foyers, le hors domicile, l’OCS et la distribution automatique, tandis que le consommateur français veut devenir son propre barista. Avec MaxiCoffee, puis le rapprochement attendu avec IVS Group dans Coffee Solutions, Lavazza construit progressivement un champion européen du café en entreprise, en distribution automatique et en services associés.
Le retail demeure un marché de produits ; l’OCS-vending ajoute machine, service, maintenance, proximité et fréquence d’usage. À horizon fin 2026, ce nouvel ensemble doit représenter plus de 1,1 milliard d’euros de chiffre d’affaires additionnel. Pour Lavazza, ce canal permet de rapprocher la marque du consommateur final, dans les entreprises, les collectivités, les espaces de pause et les lieux de consommation automatisés.
Résilience, innovation et vision long terme
Dans la tempête, Lavazza garde le cap parce qu’il ne réduit pas le café à une matière première. Le groupe le considère comme un produit global, un service, une expérience, une relation. Sa résilience tient à son indépendance familiale, à ses équipes, à sa capacité d’internationalisation et à son aptitude à s’adapter aux marchés. Derrière la formule de Giuseppe Lavazza « boire plus de café et peut être faire moins de guerre » se dessine une stratégie : créer stabilité, valeur et sens dans un marché profondément instable.
